旅游产业观察有话说：
本文旨在探讨经理人或项目团队在介入或接管一家景区的经营管理权时，在关键的前几个月里面需要做的工作，并尝试梳理一个清晰的流程。重点探讨“接”的流程和方法，签订协议前和正式运营后的工作流程不在探讨之列。
目前，我国景区管理体制有多种形式，无论是政府专营，还是基于现代企业制度的股份合作，或经营权转让方式（委托、租赁、承包、买断等），旅游职业经理人职业生涯面对的选择无非就两种情形：第一种是作为个人职业经理人身份受雇于景区，在原景区管理框架下开展工作；第二种是作为承包方项目经理人身份入驻发包方景区现场，在甲乙双方约定的协议框架下开展工作。
好吧，这样来看景区经营管理方式很多种，涉及到每个景区的具体情况又不一样，事情看来好复杂。但是，无论面对啥样的经营管理体制，一名经理人介入一家景区的经营管理要么是直接受雇入职，要么是作为承包方项目经理驻场。那么，在这两种情形下，作为一名旅游职业经理人应该怎么准备？怎么介入景区从而使自己工作开展有序而高效呢？花开两朵，咱就各表一枝吧。
情形1：受雇于景区，工作重点是按照老板要求，老板指哪就打哪
前期，通过景区和经理人双方多次亲切而又友好的交谈，双方对景区需求和经理人的能力匹配程度有了大体了解，需求和能力匹配也是双方合作的前提。在双方谈妥合作的要求和经理人的岗位、薪酬等双方共同关心的问题后，就可以签订劳动协议入职了。
这种合作模式较为简单，经理人在明确了景区的经营目标、管理服务要求或任务后，就要在董事会或老板的指引下，在景区原有管理体系的约束下，充分利用自己的经验、能力，充分调动自己身体里每一个细胞的潜能，不断改善经营业绩，不断提升管理水平，不断优化服务标准，和景区全体员工一起乘坐景区的大船披荆斩浪、奋勇前进。
经理人入职介入管理的前期是逐渐熟悉景区、逐步摸索思路的阶段（时间长短和景区规模、管理复杂程度和经理人经验有关），是经理人从适应景区、到熟悉景区、再到形成经营管理思路和优化思路的过程，会有大量的工作堆到眼前等着经理人去处理。那么，在这个阶段又该如何快速而又有条理的适应景区、熟悉景区从而快速的开展工作呢？归纳起来，重点工作三步走，流程梳理如下：
step1：在迷茫中了解景区
在这个阶段，旅游经理人大多数是迷茫的，面对一个诺大的新景区两眼一抹黑，需要大量的时间去了解：
part1：多请教，读规划，了解景区战略发展目标，知道老板和景区要往哪里走。这个阶段一方面要和老板多请教沟通，要明白董事会或老板的经营思路和主要做法；一方面要多读景区规划，了解景区近中远期开发战略规划布局，了解景区现状处于啥样的阶段，清楚了解景区还有那些重大事项或任务要去落地。通过这个阶段要跟老板的思路和景区的发展方向相契合，避免从开始就走岔道。
part2：走现场，多观察，了解景区总体现状、服务水平和硬件设施条件，熟悉景区现场基本情况。经理人刚入场后，应充分发挥自身源动力，多走动巡视自己的“领地”。通过四处走动，要对景区总体运营状况有一个大体的判断，对了员工仪容仪表、服务技能和规范化程度有一个基本的了解，对景区现场硬件基础设施和服务设施质量有直观的认识，从而掌握外界对景区的第一印象。
part3：读制度，勤约谈，了解管理体系实用程度和中层以上员工工作状况。通过对照管理制度本身、景区管理实际情况和制度的实际执行情况，判断景区管理体系是不是实用，是不是能够适应当前和今后管理需要；通过约谈中层以上员工，了解核心管理团队工作情况，了解下阶段各职能板块需要解决的问题和职能板块管理提升的可能性措施。从而对景区整个管理体系、组织架构、团队能力和问题有比较准确的判断。
part:4：知产品，懂市场，了解景区产品情况和市场开发情况。要了解产品自身优缺点色、卖点以及对应的市场格局，了解竞争对手产品情况，了解景区团散客市场开发情况，把握市场瓶颈，判断后期开发的趋势和增长点等等，对下阶段市场措施作出谋划。
part:5：多调查，深发现，了解景区深层问题和内外经营环境。景区内部深层次问题有三个，即人的问题、钱的问题和各种“顽疾”；外部经营环境重点是调查景区当地村民的配合程度和地方主管部门的支持情况等。有些在职权范围内能够靠自己能力解决的深层问题可以尝试去解决，一些无法触碰的问题或“顽疾”则要慎重对待。
step2：在清醒后形成方案
理思路，列计划，对合作期间各项工作进行战略规划布局。在熟悉景区基本现状后，经理人要着手梳理工作思路，并形成系列执行方案以备实施，这些重要方案包括（以承担的工作职责为限）：
管理体系的重新梳理和搭建方案（依据景区管理架构和现状灵活设计，做框架方案）；
未来1-3年内景区发展战略及实施方案；
阶段性景区运营计划+子计划（含培训计划、单体项目运营计划和商业项目运营计划等）；
阶段性景区营销计划；
景区安全管理预案；
景区项目建设、产品、管理或服务优化升级提升计划。
step3：在授权下组织实施
在理清经营管理思路，形成方案并向董事会或老板报批后，下阶段就是各种工作的推进和实施了，你的三斧头可以在这个时候尽情的砍。内容包括：管理制度、服务标准的贯彻；工作计划和方案的实施、绩效考核的有效运用；在现实中及时发现偏差，调整思路，优化各种制度、流程和方案、计划等。
情形2：作为承包方项目经理人，重点是按照协议约定行事，协议怎么写，你就怎么做
这种合作模式一般涉及到一定时间段内的经营管理权转让，或一个工作板块管理权限的交接（如营销托管），需要介入的往往是一个工作团队，而不是承包方项目经理人单兵作战。
相比第一种受雇模式，这种经营管理体制工作起来要复杂的多，需要承担的责任更大，工作难度也会更大。因为遍地都是望眼欲穿、恨不得找个管理团队就要使景区旧貌换新颜的雄心勃勃的甲方业主，和需要乙方费力了解、需要解决、需要发挥团队力量去完成的各种事务和目标。
前期，甲乙双方经过多轮富有成效的谈判和沟通，在明确甲乙双方的合作框架，明确了双方有关费用、人事、债务、资产、遗留问题等解决方案并签订协议后，乙方接盘团队会有大量工作去做。
凡事预则立不预则废，实现顺利的接盘，要有清晰的接盘思路。以一个景区经营权全部转让为例，笔者认为，作为乙方项目经理或接盘团队，下面的流程是必不可少的：
：前期筹备阶段
前期筹备期重点工作包括甲乙双方协调、对接机制的建立、团队准备、资料交接及驻场工作节点计划的编制等：
part1：建立协调机制
1、建立两方协调机制
甲乙双方成立由甲乙双方高层构成的协调机制和对话协调人，协商沟通甲乙双方合作涉及的重大事项，负责解决甲乙双方方驻场团队权限范围外的事情。
2、确认联席工作小组
甲乙双方驻场团队要定期召开联席会议，建立沟通协调机制，应书面约定甲乙双方工作协商、沟通的工作对接联席小组负责人及成员名单，在合作过程中负责筹备期到正式运营期间甲乙双方工作的对接与沟通；同时，联席工作小组设督导组，负责驻场前后及后期正式运营期间各项工作落实情况的监督、考核与督促。
part2：成立工作小组
1、成立筹备小组
依据协议约定合作事项和乙方的责任义务，按照需要组建包含财务、行政、运营管理、市场营销、酒店管理、规划策划、工程建设、法务等专业人员的筹备小组，按需配置，负责协助驻场团队进行现场调研、方案编制。
2、成立驻场团队
按照甲方专业需要派驻驻场管理团队（一般协议中会明确驻场团队的资质），主要职责是作为乙方代表入驻景区按照甲乙双方协议要求开展工作，同时要明确入场团队每个人的职责。
part3：接手项目资料
包括景区所有需要接管的基础资料和项目拓展资料。
part4：编制正式运营前工作节点计划
包括从筹备期到驻场团队正式实施运营的节点计划、团队责任分工和正式接管运营前的费用预算，使所有团队明确该阶段工作安排和每个团队、每个人的职责。
：现场调研阶段
乙方在签订协议前已经对景区做过短期初步调研。该调研的目的主要是熟悉项目，了解甲方意图，与甲方沟通想法、亮出宝剑促进协议达成。签订协议后的调研，需要驻场团队和筹备小组深入去做的包括：
part1：收集分析景区基础资料：按照筹备组职责分工，景区基础资料做认真分析包括立项材料、可研报告、各类规划、地方文献、制度或手册、景区架构、编制与薪酬、经营数据、财务报表等合作范围内需要了解的相关资料。
part2：景区人员分组访谈：筹备组按照专业分工划分为几个小组，对应景区各工作板块有针对性的跟甲方员工约谈，重点是中高层访谈，进一步了解景区各板块基本状况。
part3：联席小组沟通：熟悉双方成员名单，熟悉甲乙上方联席小组成员的职责（含驻场团队职责，让大家了解每个人都是干嘛的），对工作要求或细节进行深入探讨等。
part4：编制调研成果：包括景区背景调查、景区资源评价、经营管理情况评价、市场营销情况评价、景区管理服务提升计划、景区综合优化升级发展计划等。
：方案形成阶段
在签订合作协议前，有些甲方会先让乙方通过简短调研拿出工作方案，通过比较方案优劣确定合作伙伴，这种方案往往是带有“应付”性质的方案，一方面是由于时间短做不出质量很高的方案，一方面那个时候也不会把自己的“真家伙”呈现出来提交给甲方，毕竟活让不让接还没一定哦。含金量多高暂且不过多讨论。
在签订协议并在景区现场经过认真调研后，乙方需要拿出的是真正需要付诸实践的实操性方案或计划。这些方案或计划要根据合作模式和协议框架约定的责任义务去逐一完成。内容不外乎上文提到的各类实操制度、流程、方案或计划，在此不再细数。
step4：交接与实施阶段
这个阶段，要落实的工作包括：
part1：团队确认：驻场团队、联席小组名单及职责分工，双方签字确认（甲方联席小组成员1-2名即可，主要是为了方便甲乙双方工作中的沟通，为乙方驻场团队协调现场一些棘手的问题）。
part2：动员交接：召开景区全员大会，常驻项目团队、联席小组成员与员工见面，使景区员工明确甲乙双方驻场团队成员名单及职责分工，明确交接事项；对各项重大方案和经营计划在会议进行介绍。
part3：方案实施：制度、流程、方案与计划等涉及的各项工作的落实。
step5：监督与纠偏阶段
在工作实施阶段，联席工作小组要督促工作督导组对驻场团队工作落实情况进行监督考核，保证各项工作按照节点计划按时完成；出现偏差及时纠正，并组织协调，必要时调整方案和计划。
当然，本文只是总结了一个经理人或驻场团队介入景区管理的一般工作流程，而不是将所有案例和模式囊括其中，笔者精力有限是不是。实际操作中也会根据项目情况和甲乙双方固有的程序去适当调整，上述流程可以以签订协议为红线，将工作前置或顺延，并不是固定不变的。每个环节需要沟通和解决的问题也是不一样的，具体问题在实际操作中充分协商、将流程前置或后置都可以，目的都是为了工作的顺利交接做好充分准备。
作者简介：仝志勇，旅游职业经理人，河南财经政法大学旅游与会展学院旅游管理专业硕士研究生毕业，研究方向为旅游规划与开发，擅长景区规划与开发、景区运营、景区市场营销与策划。